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     一、 指導(dǎo)思想與基本理念

1. 以人為本：
（1） 不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應(yīng)；
（2） 不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；
（3） 不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；
（4） 不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。
2. 公司通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。
3. 公司開辟三個人才渠道：
（1） 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；
（2） 面向全國，吸納高層次人才；
4. 在三個層面上開發(fā)人力資源：
（1） 公司高層形成職業(yè)經(jīng)理人精英團隊；
（2） 公司內(nèi)部實施全員培訓(xùn)；
（3） 公司外部正面影響客戶、公眾。
5. 用人原則：
（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潛力；
（2） 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進自律；
（3） 用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機會；
（4） 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱；
6. 持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；
7. 人盡其才，人人都是人才。
8. 公平競爭
（1） 不拘一格、機會均等、任人唯賢；
（2） 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；
（3） 沒有校友派系、出身門戶之見；
（4） 沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。
9. 人才個體生涯成長規(guī)劃與公司人力資源發(fā)展目標相互匹配，員工與公司一同成長。
10. 保持公司一定的員工流動性。
（1） 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；
（2） 流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。
11. 實施工作多樣性和工作豐富性。
打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。
12. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機會。
13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。
14. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、 人力資源規(guī)劃

1. 首先對公司內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。
（1） 對明顯不合格人員予以調(diào)整；
（2） 運用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員（或全體員工）進行評估；
（3） 對公司內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。
2. 與戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。
（1） 根據(jù)公司每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標；
（2） 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計
劃；
（3） 人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。
3. 人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。
4. 公司實行員工總額控制。
由公司一級定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。