發(fā)布時(shí)間：2013-12-26 09:51:13
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將薪資與工作績效掛鉤不是什么新鮮招數(shù)了，但仍需謹(jǐn)慎對待。
我從不迷信長者。但我仍十分尊重他們，因?yàn)樗麄兊乃娝劚任邑S富，我可以從他們的經(jīng)驗(yàn)中汲取養(yǎng)分。不過，年齡不是智者和愚者的分水嶺，因?yàn)樵S多所謂經(jīng)驗(yàn)豐富的年長者依然愚昧無知。
與之相似，老員工的工作資歷并不意味著足夠的智慧、判斷力或其他優(yōu)勢。而現(xiàn)實(shí)是，在所有的組織機(jī)構(gòu)中，許多員工只是謀求生存的匆匆過客。這通常需要審時(shí)度勢，知曉權(quán)力之所系，了解同事的強(qiáng)項(xiàng)和缺點(diǎn)并諳熟整個(gè)體系的運(yùn)作方式。然后，在有些公司里，這些人可能什么都不用做，只需要知道什么時(shí)候該假裝很忙，什么時(shí)候該笑，什么時(shí)候該對下屬疾聲厲色或什么時(shí)候該對上級(jí)溜須拍馬。
只需問問那些曾令“差�！逼鹚阑厣男ｉL們，就會(huì)知曉他們通常面臨最棘手的任務(wù)就是辭退那些能力差，教學(xué)時(shí)間長，只想混到退休拿養(yǎng)老金的教師。這些人不愿改變和學(xué)習(xí)新知識(shí)新經(jīng)驗(yàn)，也無法滿足學(xué)生的學(xué)習(xí)需要。
這可不是件小事。它關(guān)系著如何確保績效優(yōu)秀的員工的努力不會(huì)被工作鏈中薄弱的環(huán)節(jié)葬送。此時(shí)，正當(dāng)全球的企業(yè)掙扎著從經(jīng)濟(jì)衰退的泥潭中走出來，是時(shí)候清查存貨確保沒人拖公司后腿了，是時(shí)候設(shè)立績效薪酬制度，以工作績效而非工齡來定員工的收入。
對雇員有益就對公司有益么?
績效薪酬不是什么新招，但直到近期人們才給予它應(yīng)有的關(guān)注。2009年，Hewitt亞洲最佳雇主調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在那些最受尊敬也盈利最多的最佳雇主中，超過四分之三的雇主會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些績效優(yōu)秀的員工，給他們分享公司成功的機(jī)會(huì)。與之相比，其他企業(yè)中只有一半采取了績效薪資制度;而在最差雇主的當(dāng)中，實(shí)行該制度的比例低于40%。結(jié)論不言自明：將薪資與工作績效掛鉤對企業(yè)十分有利。.
當(dāng)然，這么好的制度仍然可能會(huì)出現(xiàn)問題—正如近期的信貸危機(jī)所顯示的那樣。理論上來講，給予績效優(yōu)秀者公司股份或購股權(quán)是最可行的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式，能將雇員的付出與公司的成功緊密聯(lián)系起來。但在實(shí)際操作中，各種不太相關(guān)的因素會(huì)導(dǎo)致公司的財(cái)富起伏波動(dòng)—正如2008年和2009年的金融危機(jī)，眾多毫無過錯(cuò)而日益不滿的雇員無論怎么努力都只能眼見著他們珍視的股權(quán)價(jià)值暴跌。
另一個(gè)負(fù)面作用在Tim Hindle的《管理理念的經(jīng)濟(jì)學(xué)家指南者和導(dǎo)師》一書中著重提起過�！� 即“無情的管理者，為追求股份價(jià)值的增長不惜采取任何方法，包括撒謊，篡改賬目，賄賂投資銀行家并倒填期權(quán)執(zhí)行日期，以便過上富家翁的日子。”
即使躲過了購股權(quán)陷阱，要進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)仍不是件易事。在團(tuán)隊(duì)工作中，很難斷定是哪個(gè)個(gè)體起到了關(guān)鍵作用。也有些個(gè)體對團(tuán)隊(duì)業(yè)績影響不大，但他們的個(gè)人魅力能鼓舞士氣或能促使其他員工提高工作效率。因此，給員工一個(gè)與其能力相匹配的目標(biāo)顯得尤為重要。
給予正確的評(píng)估
涉及到績效評(píng)估時(shí)，人工評(píng)估要比系統(tǒng)評(píng)估有用的多。幾乎不可能有這樣一種系統(tǒng)能在評(píng)估員工績效時(shí)將所有不同的因素都考慮在內(nèi)。這些因素包括：員工的合作精神，激勵(lì)同事的能力，個(gè)人業(yè)務(wù)能力和效率等等—而這些可能符合公司的長期利益。但是員工們心里清楚哪個(gè)部門經(jīng)理優(yōu)秀，哪個(gè)同事值得信賴。而這些都使得績效評(píng)估變得不可或缺。
而Hewitt揭示的另一個(gè)事實(shí)是亞洲最佳雇主更傾向于讓中層管理人員頻繁參與員工績效評(píng)估。因此它們有28%的員工能及時(shí)知曉自己仍需發(fā)展和提升—而其他企業(yè)中僅有12%的員工有這樣的機(jī)會(huì)。
一方面，這種績效評(píng)估整體來看比較人性化且考慮周到，也讓那些績效高的雇員們有機(jī)會(huì)得到應(yīng)有的回報(bào)。而另一方面，這種評(píng)估又顯得苛刻，因?yàn)樗苯又赶騿T工的缺點(diǎn)，給績效不佳的員工施加了很大的壓力。
這種指標(biāo)評(píng)估系統(tǒng)也會(huì)給懷有某種目的的中層管理人員帶來“績效目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，評(píng)價(jià)不公”的可趁之機(jī)。而有一種方式能避免這種負(fù)面效應(yīng)：即讓雇員為自己設(shè)立目標(biāo)—正如美國聯(lián)合能源公司那樣，允許旗下的各事業(yè)部制定自己的績效評(píng)估體系，創(chuàng)造性地將針對個(gè)人目標(biāo)的員工績效與公司核心價(jià)值的展示和特定職位的績效相結(jié)合。
通過這種創(chuàng)造和努力，幾乎任何組織機(jī)構(gòu)都可以建立自己的薪酬文化而非單一的績效獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)也請記住金錢不是萬能的。員工并不是單單為了金錢而工作。對大多數(shù)人來說，他們更需要對自身工作的肯定和認(rèn)可。所以當(dāng)您設(shè)立績效薪資體系時(shí)，千萬別忘了在員工做得好時(shí)給予他們肯定和鼓勵(lì)。這是讓員工支持你的最有效的方式。