發(fā)布時間：2013-12-31 09:38:58
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臨近年底，一年的銷售業(yè)績已經定型，又是企業(yè)該總結一年的時候了。企業(yè)或檢討，或慶功，業(yè)績好的銷售人員面臨加薪或者提拔。撥開外在的浮華，沉浸在員工隊伍之間，我們經常會聽到這樣的聲音：“某某就會拍領導，做的一般還提拔”、“我是單人銷量最大的，竟然什么獎也沒有?”……銷售人員對業(yè)績考評、職務晉升、年度獎勵等頗有微詞，于是有些銷售人員開始準備跳槽，為明年做打算。年終也是企業(yè)最不穩(wěn)的時候，是員工流失的關鍵期。員工總會認為不公平，有其個性使然，但我們是否在制度設計時也有缺陷呢?
什么樣的員工屬于業(yè)績好或不好?如何去考評一位銷售人員的“業(yè)績”呢?對很多企業(yè)來說，建立一套相對公平、科學、合理的評估模型，去綜合評估銷售人員的能力及表現，解決公司評估與員工個人評估差異的問題，顯得尤為重要和緊迫。
企業(yè)考核銷售人員，確實比較傷腦筋，完全按業(yè)績吧，有的區(qū)域大有的區(qū)域小，基礎存量根本就不一樣;按增長率吧，有的覆蓋多，有的覆蓋少，市場增長潛力也不同;按客戶開發(fā)或終端開發(fā)吧，也存在空白市場與飽和的問題。還有的員工覺得在企業(yè)已經很多年了，有的是新來的，雖不能論資排輩，但也不能不考慮老員工的忠誠與感情吧?怎么辦呢?
所以評估模型的構建多選擇相對客觀、可量化的指標，盡可能減少人為因素，指標通過一定權重加權平均，這樣的評估體系就可以經受起“考驗”。總體來說，考核指標涉及到銷量因素、終端因素以及日常管理三個方面。不同企業(yè)、不同年度，每項所占的權重會有所不同。為了介紹的方便，我們以一家涂料企業(yè)為例，來分析其指標的設定。
這家涂料企業(yè)年銷售額10個多億，經銷商數量2000個左右，經銷商層級差別較大，有的是地市級總代，有的是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一家店面。經銷商的銷售額從三五萬到近千萬不等。三四線市場開發(fā)較好，一二類市場空白點較多，每年的終端開發(fā)也非常重要。市場銷售人員數百人，這是一個典型的多業(yè)態(tài)混合的情況。如何對他們考核，來確定他們的業(yè)績呢?
接下來，我們從銷量因素、終端因素、日常管理三方面來進行介紹。
1、銷量因素
在對銷量的考核上，企業(yè)往往更多喜歡用任務完成率，但區(qū)域任務指標的下達有較多的人為因素，不能完全準確的體現銷售人員貢獻與價值，特別是市場容量和增長潛力不同時，容易造成不公平。銷量因素主要應從存量和增量兩方面來考慮。
存量(實際銷量)是現在服務客戶的銷量的多少，銷售總額越大，銷售人員的付出就越多。增量(自然增長率)是銷售增長，增長率越高也說明銷售人員能力強。
存量和增量存在制約關系，如果單獨某一項的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作為銷量因素考核，實際銷量和自然增長率作為互動考核指標進行衡量，通過二者的抑制關系來達到公平。因為存量大的，增量就較難;存量少的，增量就較容易。
實際銷量得分=∑(基本銷量/10萬*經銷商系數)，分值控制在20-40之間。
自然增長率得分=年度自然增長率*100
公式解析：
實際銷量得分，是對區(qū)域內的所管轄的每個經銷商進行銷量評分的和，每個經銷商的實際銷量除以10萬再乘以經銷商系數�？蛻翡N量除以10萬，是為了將總分值控制在20-40之間，因為這家涂料企業(yè)人均貢獻銷量約300萬。(如果每人的銷量貢獻在遠遠在300萬以上，可以適當增大10萬這個基數;如果人均貢獻小于300萬很多，可以適當減少10萬這個基數。)
經銷商系數，主要是來衡量經銷商服務的難易程度的，服務容易的難度系數低，相反，難度系數高，以便于來衡量業(yè)務員的工作量。不同的經銷商類型，銷售人員在其中的貢獻值是不同的。例如，一個總經銷商的400萬銷量和扁平化的加盟型的N個零售商所帶來的400萬銷量，銷售人員的貢獻度肯定是不同的。有總經銷商的相對容易服務，而加盟型的零售商服務就相對較難。
所以，根據經銷商規(guī)模、人數、店鋪數及運作規(guī)范程度，我們給這家客戶將全體經銷商分成五個級別，并給予相應的經銷商系數。
A級(經銷商系數為1)，標準為地級城市總代：運作較為規(guī)范，規(guī)范與否可參考分銷人員數量或自營店面數量，如一個地級市有兩個負責分銷人員或有兩家以上獨立店面，可視為規(guī)范。
B級(經銷商系數為1.1)，地級總代：經銷商運作欠規(guī)范，如只有1位分銷人員或沒有，自營店面只有1-2家，需要較多分銷幫扶�；蚩h級總代：運作規(guī)范，有1個人分銷人員或有2家店面，其他配合服務齊全，需要較少幫扶。
C級(經銷商系數為1.2)，縣級總代：運作不規(guī)范，沒有分銷人員，夫妻老婆店鋪，自己大包大攬，什么都做，只有一家店面但不標準。
D級(經銷商系數為1.3)，縣級總代分銷與加盟店混合，區(qū)域市場管理較為困難，分銷商只有自己一個人經營，多憑借基本關系維護，需要較多協調。
E級(經銷商系數為1.4)，全部零售加盟店，無總代或分銷，都是獨立的終端店面，需要業(yè)務員投入非常多的工作來維護。
舉例說明：
A區(qū)域銷量300萬，零售商運作，評定經銷商系數為“1.4”;
B區(qū)域銷量300萬，總代經銷商，規(guī)范。評定經銷商系數為“1”。
據此核算該區(qū)域業(yè)務人員銷量得分：A區(qū)域業(yè)務員得分=300萬/10萬*1.4=42分，B區(qū)域業(yè)務員得分=300萬/10萬*1=30分。
說明：如有多個經銷商是各個經銷商銷量乘以對應系數得分之和。
2、終端因素
終端也是存量(現有終端)和增量(新增終端)兩方面的因素，采用兩方面的指標可以在新開發(fā)區(qū)域和基本飽和難開發(fā)區(qū)域之間尋求一種平衡。
開發(fā)數和維護數與區(qū)域經理的工作量成正比，終端數量越多工作量越大，根據該客戶平均終端數量測算得出以下核算公式。
現有終端，終端得分=∑(終端數量/2 *經銷商系數)(參考分值5~20)
新增終端，終端得分=新增數量*3*經銷商系數(參考分值10~20)
·現有終端得分等于終端數量除以2乘以經銷商系數。
說明：為控制總體分值在全盤考核中的比重，經測算該企業(yè)每人維護終端數量約為30個，所以認為除以2是合理的，同時考慮經銷商的管理能力因素，再乘以經銷商服務的難易系數來衡量更為準確合理。
·新增終端得分等于新增數量乘以3乘以經銷商系數。
說明：考慮到終端的開發(fā)維護要耗費更大的精力，所以分數乘以3來增加分值比重。
上述公式中，開發(fā)終端是維護終端貢獻度的6倍，至于差值是6倍，還是其他的倍數，具體的企業(yè)可根據兩者在階段的重要性，來給予不同的權重。上述的6倍只是結合我們服務的企業(yè)測算的大致數值。
為了數值更準確，針對開發(fā)的不同的終端類型，我們還給予了這家企業(yè)不同的換算數值。這家企業(yè)的終端類型分為專賣店、專區(qū)店、專墻店。
專賣店：全部公司產品，每個普通專賣店計作1個標準終端;
專區(qū)店：終端只有公司一半的產品，另一半是其他品牌產品，這樣的終端每個計作0.5個標準終端;
專墻店：只有公司一個陳列面的店面，每個終端作為0.3個標準終端計算。
例：某業(yè)務維護20個現有終端，其中有10個專賣店，4個專區(qū)店，其他均為專墻店，新開發(fā)10個終端，其中4個專賣店，其他均為專墻店。
終端數量核算：現有終端=專賣店10*1+專區(qū)店4*0.5+專墻店6*0.3=10+2+1.8=13.8個標準終端;新增終端=專賣店4*1+專墻6*0.3=4+1.8=5.8個標準終端。
3、日常管理
日常管理工作主要從區(qū)域經理日常的工作表現，公司下達任務指令的完成情況等諸多因素進行考核衡量，讓整個考核更加合理。
日常管理因素是把每月的考評指標納入到年底的計算中，讓過程的考核也一定程度上的計入到年度中。同時綜合工齡、直接上級意見、特別表現等指標。
月度考核：日常管理考核分值/12，總得分控制在0-10分。
工齡工資：考慮老員工具有的忠誠度是公司寶貴的財富，特給予每年1分。
直接上級：上級評價得分是最直接的表現見證者，給予0~10分的評價權限。
特別表現：區(qū)域經理在公司的各種表現，參與授課、競賽獲獎、績效突出得到總裁和上級領導嘉獎的分數。
根據以上分析，總體匯總如下(總分不是百分制，可能超過100分)：
考核指標 具體指標 計算公式 參考范圍
銷量因素 實際銷量 銷量得分=∑(基本銷量/10萬*經銷商系數) 20~40
自然增長率 增長率得分=年度自然增長率*100 不限
終端因素 現有終端 終端得分=∑(終端數量/2 *經銷商系數) 5~20
新增終端 終端得分=新增數量*3*經銷商系數 10~20
日常管理 月度考核 當年月度平均考核分數/10 0~10
工齡分數 年底每滿一年計一分
直接上級 上級評價0~10分 0-10
特別表現 參與授課、競賽獲獎、績效突出、總裁嘉獎 0~5
另外，根據計算，對于沒有提拔者，可設置專項獎進行安慰式獎勵，言外之意，就只有單項做的好，其他的還有待提升。
后記：可能有些管理者覺得上述的測算較為復雜，但賈同領認為，具體的權重和數值可以根據不同的企業(yè)給予測算一個合理的值，但上述年終考核的思想，對于體現考核公平性還是很有借鑒意義和價值的，除非你不想靠制度來規(guī)范化管理，除非你還想陷入“不仁不義”的“人治”式企業(yè)。