發(fā)布時間：2013-12-31 09:58:26
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二十一世紀的CEO們所面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，如何最好地扭轉(zhuǎn)一個組織的衰敗局面，同時滿足投資者、顧客和員工之間常常相互沖突的要求。
Vineet Nayar是全球IT服務(wù)公司HCL Technologies副主席和聯(lián)合常務(wù)董事。他認為，組織轉(zhuǎn)變的切入點是營造充滿信任和透明度的環(huán)境，且這些價值觀遍布于所有高績效組織中。
Nayar 曾領(lǐng)導(dǎo)HCL轉(zhuǎn)變?yōu)槿虬l(fā)展最快、最能盈利的IT服務(wù)公司之一。他的著作《員工第一，顧客第二：顛覆傳統(tǒng)式管理》正是根據(jù)這一經(jīng)驗而來。
Nayar對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)智慧的摒棄使得HCL成長為年收入高達63億美元、在31個國家擁有超過9萬名員工的公司。作為一位公認的管理專家，Nayar于2011年入選《財富》雜志全球“高管夢之隊”。
他在近期一次采訪中告訴我，信任要求盡可能透明化，好的壞的信息都與員工分享，并向他們開放公司數(shù)據(jù)。通過對效率低下等缺點以及優(yōu)點強項的分享，員工們感到自己是組織的一分子，在這里管理層重視開放的環(huán)境。
隨著開誠布公的氛圍一步步建立，員工也就更放心地提出改進建議，而不會隱瞞錯誤，這便加快了公司的成長。
“為什么你會認為員工看到公司情況好才會興奮?”Nayar在采訪中反問�！八麄兛吹焦厩闆r糟糕才興奮，因為他們有機會一顯身手，扭轉(zhuǎn)頹勢�！�
卸下對員工的防備
他認為管理人員往往傾向于抵觸與自身員工之間的這種透明度。一部分原因在于對競爭性信息的敏感和保護知識產(chǎn)權(quán)的愿望影響了管理層的思維，讓他們用類似對待競爭者的方式防備員工。
在過去十年間，由于難以獲得來自高級管理層的信息，同時從其他途徑獲取數(shù)據(jù)變得越來越容易，那些知情權(quán)被剝奪但渴望獲得信息的Y世代基層管理人員開始通過互聯(lián)網(wǎng)來獲取公司信息。
社交網(wǎng)絡(luò)的崛起也擴大了信息來源，因為員工開始分享關(guān)于自己公司的信息，有時候還分享與所在公司管理者相關(guān)的信息。
在此背景下，高級管理層發(fā)現(xiàn)自己無法再像過去那樣對所有公司信息進行保護了。更糟的是，如果過去對員工的欺瞞被曝光，他們與員工的關(guān)系惡化將無法補救。
Nayar認為，這種被破壞了的環(huán)境，不論在西方組織或是亞洲組織都存在，其起因和補救方法也都是一樣的。信任、透明度和正直這些基本的人類價值觀是普世通用的。同樣地，人們對成功的機會和鼓勵的需要，與文化背景無必然聯(lián)系。
Nayar認為，實現(xiàn)信任的方法是合適的溝通渠道，這倒是有文化之別。他引用了一個“典型印度人”的例子來說明。典型的印度人更信任口頭溝通，而在法律性質(zhì)更高的其他文化中，人們會更重視書面的溝通。
“顛倒金字塔”
為實現(xiàn)組織的內(nèi)部溝通、信任和透明度，Nayar建議的其中一種方法被他稱為“顛倒金字塔”。這指的是支持部門和管理層向員工報告工作的組織結(jié)構(gòu)，通過為顧客創(chuàng)造差異化價值實現(xiàn)更快的成長，不同于競爭對手創(chuàng)造的價值。Nayar將在員工與顧客界面上創(chuàng)造的差異化價值稱為價值區(qū)。
他說，任何公司的管理者和管理層的核心工作是“激勵、鼓勵并讓價值區(qū)中的員工能夠創(chuàng)造差異化價值，以便公司更快成長�！�
Nayar告訴我：“如果你把變化的控制權(quán)轉(zhuǎn)交給你的員工，并說‘我們碰到一個問題，而只有你們才能解決’，你將會突然間得到一群充滿了工作激情的員工。”
“將變化和變化的所有權(quán)轉(zhuǎn)交給員工是合乎邏輯的步驟，能夠?qū)崿F(xiàn)提高組織能量級別并讓組織更快運轉(zhuǎn)�！�
在公司中發(fā)展信任所帶來的益處是顯而易見的。更有趣的一個實踐是思考新加坡和Nayar公司總部所在地印度的文化差異如何影響信任的發(fā)展。
衡量信任傾向性的一個方法是使用Geerte Hofstede提出的“不確定性規(guī)避”文化尺度理論。那些對不確定性的規(guī)避程度較低的國家傾向于依賴法治，并認為商業(yè)交易是可預(yù)測的，并能因此信任交易的結(jié)果。
另一方面，不確定性規(guī)避程度較高的國家傾向于使用已建立的關(guān)系作為信任他人的基礎(chǔ)。
在這一衡量標準下，新加坡的得分較低，為8分，印度得分較高，為40分，對比中國的30分和美國的46分。在得分最高的希臘，112分，Nayar的那一套可就不靈了。
跨文化對比衡量極為復(fù)雜，通常也很具爭議，但如果Hofstede的研究符合事實，那么新加坡的管理者在自己公司中創(chuàng)造信任和高透明度的起點就比許多其他國家的公司管理者要高。