發(fā)布時間：2014-01-18 11:45:47
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人才測評就是企業(yè)通過科學合理的方法和標準，再運用一定的知識和技術對員工的整體素質(zhì)和工作績效進行測量評定的過程。通過實施人才測評技術，企業(yè)可以很好的提升人力資源的管理效率，讓企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展獲得更好的保障。
一、明確職位要求
應用人才測評輔助招聘選拔的起點，是明確職位的要求。具體說來，明確職位要求就是確定哪些素質(zhì)對做好這份工作是必須具備的。敏銳的洞察力?出色的人際溝通協(xié)調(diào)能力?還是關注并完善細節(jié)的能力?更進一步的，還要考慮“度”的問題：這些素質(zhì)要達到什么程度才能勝任這個職位?是越高越好，還是中等即可?這些問題的答案可以從公司的職位要求、工作說明書、勝任力素質(zhì)模型等渠道中獲得，也可以從績優(yōu)員工、或者對職位有充分了解的上級主管處獲取這些信息。當然，還可以借助一些測評工具獲得。
二、分析測評結(jié)果
清晰的職位要求建立起來以后，就可以讓應聘者完成相應的測評，然后將得到的測評分數(shù)和職位要求的最佳區(qū)間加以比對，評估人職匹配的程度。如果某位候選者在各項素質(zhì)上的得分都落在最佳分數(shù)區(qū)間當中，那么毫無疑問匹配度是非常高的。但實際應用中還會出現(xiàn)其他的問題。比如在大規(guī)模招聘中，往往有成百上千的應聘者，如果一份份的分析測評結(jié)果必將耗費大量的時間和精力，這時可將應聘者的測評分數(shù)導出到Excel中，通過判斷語句先挑選出一些測評分數(shù)較為合適的候選者。另外一個常見的問題是，對于甲乙兩位應聘者，測評結(jié)果顯示，甲在“成功愿望”方面的得分優(yōu)于乙，而乙在“計劃性”方面優(yōu)于甲，此時如何權衡呢?這時要進一步看看二人有差異的素質(zhì)與最佳區(qū)間的差距大小，如果乙的成功愿望與最佳區(qū)間的差距是1分(滿分10分)，而甲的計劃性比最佳區(qū)間低了5分，那么從這個角度乙會稍優(yōu)于甲。另外還需要從職位要求的角度來考慮，成功愿望和計劃性哪項素質(zhì)對做好這份工作來說更為關鍵?當然，對于從測評分數(shù)上難以區(qū)分的應聘者，最好還是在下一輪面試中做深入考察和比較。
三、測評與面試結(jié)合
在對應聘者的考察評估中，測評結(jié)果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來作出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。例如，對“主動性”這一素質(zhì)得分偏低的人，可提出以下面試問題：“你經(jīng)常向領導提建議嗎?請舉個例子�！薄爱斕崆巴瓿闪祟I導交付的任務后，你會做什么?”“領導布置任務時，你希望得到的是詳細的指令還是大概的任務目標?”通過這些問題的回答，可以對候選者主動性如何有個更加細致深入的了解，從而判斷出他這方面的素質(zhì)能否勝任崗位的要求。
四、招聘效果的跟蹤檢驗
作出了錄用決策以后，人才測評的應用就可以告一段落了嗎?來看看這個例子，某跨國公司引入了人才測評招聘銷售人員，hr部趙經(jīng)理不定期地向銷售主管了解新招聘的員工表現(xiàn)如何，并跟蹤他們的工作績效。他發(fā)現(xiàn)，引入測評之后，的確新的銷售人員素質(zhì)較以往提高了，工作能力也都很強，但是有些新員工總是顯得和公司格格不入，與老員工的人際關系也出了些問題。經(jīng)過進一步的了解和分析，趙經(jīng)理找出了問題的癥結(jié)，在這批員工的招聘過程中，重點放在了對工作技能的考察上，而忽略了員工的行事風格與企業(yè)文化是否融合。于是趙經(jīng)理立即在人才測評的考察素質(zhì)中加入了個人行為風格測試，對測評的應用加以修正和完善，果然下一輪招聘沒有類似的問題出現(xiàn)。由此可見，對招聘效果的跟蹤和檢驗，能夠不斷修正測評應用中的偏差和不完善之處，其作用是不容忽視的。