發(fā)布時間：2014-01-18 11:57:50
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績效管理就是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，主要包括目標設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋與激勵發(fā)展等環(huán)節(jié)。績效管理系統(tǒng)是人力資源管理子系統(tǒng)之一，同樣也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保障系統(tǒng)之一。我國企業(yè)在推行績效管理的過程中，由于人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、對績效管理的認識不足等原因，造成了企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在“組織基礎(chǔ)、績效指標體系設(shè)計、績效管理過程控制、績效考評結(jié)果運用、績效管理診斷系統(tǒng)”等方面存在一系列問題，現(xiàn)就我國企業(yè)績效管理系統(tǒng)中存在的主要問題及對策作些探討。
1. 目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題
1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題
1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標的要求;而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)。因此，績效管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責、崗位職責與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區(qū)，踏踏實實的做好過程管理，加強各業(yè)務(wù)部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。
企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微;甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。
1.2“績效管理指標體系設(shè)計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運行背景，沒有經(jīng)過充分的工作分析，不能很好的運用專業(yè)的指標設(shè)計方法，照抄照搬而來的指標在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點不突出。
(1)沒有形成企業(yè)指標、部門(或班組)指標、崗位指標三級績效管理指標體系;
績效指標從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標、部門(或班組)指標、崗位指標。許多企業(yè)在制定績效指標時，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業(yè)到部門(班組)、再到崗位的指標逐級分解體系。
(2)沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關(guān)鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI)、工作態(tài)度指標(WAI)、崗位勝任特征指標(PCI)、否決指標(NNI)等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標體系。
(3)績效指標設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關(guān)的，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標體系。結(jié)果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績效指標，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統(tǒng)的運行由一系列“子過程”的管理構(gòu)成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業(yè)的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設(shè)立類似績效管理委員會等的績效管理最高權(quán)力機構(gòu)來推行績效管理，同時下設(shè)績效日常管理小組等來指導(dǎo)各部門的日�？冃Ч芾砉ぷ�，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法;同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓(xùn)需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業(yè)卻沒有根據(jù)不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。 1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。
很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執(zhí)行的過程沒有進行跟蹤與輔導(dǎo)，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績效計劃的執(zhí)行，同時有針對性的收集績效信息與數(shù)據(jù)，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結(jié)合起來。
企業(yè)管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結(jié)果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結(jié)果運用”中存在的問題
績效考評結(jié)果運用中存在的主要問題是“考評結(jié)果應(yīng)用單一，不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評結(jié)果的應(yīng)用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據(jù)，顯然，這不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來說，績效考評的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)，這種廣泛的應(yīng)用，體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動關(guān)系。
1.5“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題
“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態(tài)的績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統(tǒng)，對績效管理中各個環(huán)節(jié)和要求進行全面監(jiān)測分析，才能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。
2. 完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)的對策
2.1加強組織基礎(chǔ)建設(shè)。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業(yè)人才，強化人力資源管理基礎(chǔ)，才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，明晰部門與崗位職責、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績效管理提供有效的組織保障;
2.1.3通過不斷的培訓(xùn)學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設(shè)。
有了堅強的組織基礎(chǔ)作為保障，就可以通過內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機構(gòu)，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標、適合企業(yè)需要的績效指標體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門或班組級、崗位級指標;同時從不同的管理維度精準地建立KPI(關(guān)鍵績效指標)、PRI(崗位職責指標)、WAI(工作態(tài)度指標)、PCI(崗位勝任特征指標)、NNI(否決指標)等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業(yè)績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標體系，才能保障整個績效系統(tǒng)運行的有效性，引導(dǎo)績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執(zhí)行績效計劃過程中的跟蹤與輔導(dǎo)，動態(tài)的收集績效信息與數(shù)據(jù)，有效的進行績效考評結(jié)果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現(xiàn)績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結(jié)果及時有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
2.5針對性的建立績效管理診斷子系統(tǒng)，對績效管理中各個環(huán)節(jié)與工作要素進行全面監(jiān)測與分析，包括對管理制度的診斷、對指標體系的診斷、對運作過程的診斷、對結(jié)果運用的診斷等，從而支持到績效管理系統(tǒng)能動態(tài)的適應(yīng)組織的發(fā)展。
總的來說，績效管理是提高組織、團隊、個人績效的有效方法，需要進行系統(tǒng)的管理。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該通過不斷的學習與實踐，增強績效管理意識、提高績效管理技能、重視績效管理人才、不斷完善績效管理系統(tǒng)，從而促進企業(yè)持續(xù)、高效的發(fā)展。