發(fā)布時間：2014-04-17 15:07:20
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我經常聽到一些首次接觸人才測評的客戶向我們提出這樣的要求�！拔覀児纠习逑Ｍ谡衅傅臅r候應用一些心理測評工具，你們有沒有人才測評的軟件？”
我們的答復是這樣的：“我們有在線的測評系統(tǒng)，可以實現(xiàn)計算機化的測評。但是我們建議你引入測評工具之前，需要想好你測評的目的”。
隨著現(xiàn)在信息技術的進步，人才招聘工作越來越復雜，一個企業(yè)往往收到數(shù)以萬計的應聘簡歷，而一個應聘者會將自己的簡歷投向盡可能多的企業(yè)，造成人才招聘的效率低下。因此，越來越多的企業(yè)希望采用人才測評技術幫助選準合適的應聘者。目前，也許是因為宣傳的誤導，一些企業(yè)把人才測評簡單的理解成一個軟件或一個測評工具。其實，一個企業(yè)如果想要用好人才測評技術選拔人才，須遵循以下五個原則：
一、系統(tǒng)性原則
企業(yè)管理者會從一個點上發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的問題，比如：發(fā)現(xiàn)招聘來的銷售人員干不了幾天就離職了，于是建議人力資源部用心理測評的方法提高招聘銷售人才的準確度。這時候，作為企業(yè)的招聘經理，并不是找到一個銷售人員招聘測評軟件就OK了。而是要系統(tǒng)性地考慮這個問題，主要是兩個方面：
1.測什么
我們測評銷售人員，不能就簡單地說，測測他的銷售能力怎么樣？而是測評影響其銷售業(yè)績的多個因素。比如他的溝通能力怎么樣？他追求成就的愿望如何？他的分析思考力是什么水平？他是否喜歡與人交往？等等。所謂系統(tǒng)性，就是要系統(tǒng)地考慮這些問題。從人力資源專業(yè)角度講，就是建立銷售人員的勝任力模型，這個模型里較全面地涵蓋了影響銷售業(yè)績的勝任力要素�，F(xiàn)實當中的面試往往做不到這一點，很少系統(tǒng)深入考慮測什么的問題，從我們看到的企業(yè)人員招聘面試之前的準備就可以看出來，許多企業(yè)面試時連一張像樣的面試評分表都沒有。
2.用什么測
如果你想了解應聘者的深層次性格，比如這個人是有主見的還是沒主見的，是謙虛型的還是張揚一些的，可以用性格測驗去了解。性格測驗能夠從比較全面的角度給出其性格輪廓。如果你想了解應聘者的表達能力，那么應該通過面試進行考察，通過問問題可以了解到，正如諸葛孔明的“窮之以辭辯而觀其變”的七觀法。如果你還想了解應聘者的說服能力如何，還可以通過角色扮演讓其實際演練一番�？傊�，針對不同的勝任力，應盡量用最有優(yōu)勢的測評工具和流程進行測評，要通過設計和選擇測評工具對諸項勝任力進行系統(tǒng)全面的測評。
二、針對性原則
一個人的能力素質是多方面的，一項測評工具可以測評的方面與崗位要求的方面有時并不能完全匹配。希望通過一款測評軟件就能夠把人測準的想法往往是不現(xiàn)實的。盡管有人說開發(fā)了針對客戶經理的測評軟件，實際上在企業(yè)中做不同崗位的客戶經理，其素質要求差異也是非常大的。拿銀行來說，做公司業(yè)務的客戶經理和做個人金融業(yè)務的客戶經理，其素質要求就不相同。如果用一個性格測驗模型來篩選性格上最適合做公司業(yè)務客戶經理的人選，當用于個人金融業(yè)務的客戶經理時，應可能會出現(xiàn)偏差。如果做得更精細一些，應該對個人金融客戶經理的性格匹配模型進行進一步的調整，以提高招聘的準確性。拿我們做過的實際例子來講，我們?yōu)檎衅笇＠麑徍巳藛T，一定要首先建立針對專利審查人員的性格模型。如果我們要招聘呼叫中心的坐席人員，首先要建立坐席人員的性格匹配模型。此為人才測評的針對性原則。
三、客觀性原則
人才測評的過程中，像性格測驗這樣的工具，往往能夠提供不同測評維度的分數(shù)，是一種量化的結果，我們可以在其基礎上對應聘者分析，得到客觀的人崗匹配的指數(shù)。但測評中也有一些過程需要考官的主觀判斷，比如面試、角色扮演和無領導小組討論等方式。如果處理不好，就會存在不同考官的主觀判斷影響測評結果的現(xiàn)象。有一次我們跟一個企業(yè)溝通，他們自己用無領導小組討論的測評方式招聘人員。我們了解到，他們在進行最后的評估決策時，只是幾個人一起討論一下每個人的特點，然后討論決策誰應該被淘汰。其實，這樣的做法不符合人才測評的客觀性原則。由于每個考官的水平不同，以及測評過程中一些誤差效應（首因效應、近因效應等），會產生很大的誤差�？茖W的人才測評要求我們每個考官把測評結果體現(xiàn)在對受測者受測維度的量化分數(shù)上，并且是獨立評分，最后統(tǒng)計針對同一受測者不同打分者分數(shù)之間的相關，只有相關達到一定的水平，測評結果才是客觀可信的。
四、準確性原則
測人要測準，這是不消說的，是企業(yè)人才測評中首先希望做到的。那么如何評判測得準不準，卻很少有人去認真地研究。有一位非常老練的人力資源部經理認為自己看人很準，幾十分鐘的面試下來，就能把應聘人員的特點說得頭頭是道，像是形成了一定的模式，是內化在了他頭腦中的，別人很難模仿得來。用他的話說，要想看準人，不經過豐富的歷練是很難做到的。從科學測評的角度，要想知道測得準不準，最重要的方法還是應該看所選中的人在實際工作中的表現(xiàn)怎么樣？像這位人力資源經理所說，他是在用自己的主觀判斷來評定測評的準確性，自說自話，總是難以讓人信服。作為專業(yè)的人才測評機構，我們如果要使用一套測評工具，首先要做的是要到企業(yè)里去試測，要看試測的結果跟管理者的實際評判的一致性。只有一致性達到了預定的要求，我們才可以說這套測評工具是準確的，才可以運用到實際的招聘測評流程中。我們?yōu)橐粋�呼叫中心定制開發(fā)人崗匹配度性格測驗時，先對其現(xiàn)職的24位呼叫中心坐席人員進行了試測，把測評結果拿給他們的主管看，主管說，測得與實際一致，人力資源部才將其應用于到招聘測評過程中。而且，在經過一年的測評以后，對錄用上崗的人員進行了跟蹤，評價這些人上崗之后的工作表現(xiàn)，與當初測評結果進行驗證，進一步確認了測評結果符合預期，才可以說我們的測評是準確的。
五、投入產出比原則
從科學的人才測評角度來講，在招聘測評過程中應該使用盡量多的工具和方法，才會使測評的準確性提高。目前效度最好的評價中心方法測評方法，就綜合了紙筆測驗、情景模擬和面試等多種測評方式，因而測評的準確性是多種方法中最高。而在現(xiàn)實中，企業(yè)很難對所有崗位的應聘者都采用過于復雜的測評流程，因其投入的時間和精力是企業(yè)難以接受的。因此我們在為客戶推薦使用人才測評方法的時候，對于相對重要的管理者崗位，建議采用評價中心的測評方法。因為管理者的選拔非常重要，相對于投入的精力、時間和費用，從長久看是非常值得的。
對于初級的崗位，我們則建議采取更簡化的手段，在保證招聘質量的前提下，盡量節(jié)約招聘的時間和精力。比如，我們曾為客戶主持面向2000多人的校園招聘工作，在前期經過筆試篩選后，應用無領導小組討論和集體面試的方式，用8天的時間，完成了這項龐大的招聘工程，效率很高，也并沒有損失招聘的質量。經過后續(xù)跟蹤，客戶方下屬的多家單位對當年招聘的應屆畢業(yè)生非常滿意。
有些企業(yè)不希望把面試外包給外部的人力資源機構，希望由企業(yè)內部的管理人員親自面試。這時我們仍然建議可以采用被驗證有效的心理測評工具進行初期的篩選，以提高進入面試程序的人員的總體水平，提高招聘的成功率。我們已經通過人崗匹配度測驗，幫助一些客戶顯著地降低了人員流失率，不僅降低了企業(yè)招聘的直接成本，提高的招聘效率，更重要地是顯著減少了看不見的隱性管理成本。
投資于人帶來的回報不易被直接或馬上感覺到，這是影響企業(yè)采納科學人才測評的重要原因。在招聘過程中通過人才測評技術提高招聘質量，對企業(yè)長久的發(fā)展是非常重要的，是任何有遠見的管理者不可忽略的戰(zhàn)略性舉措，應是“一把手工程”。而現(xiàn)實當中，許多企業(yè)管理者往往被當前看似緊急的事務纏身，對企業(yè)的入口關卻沒有給予足夠的關注。其實，企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，如果希望企業(yè)中能夠源源不斷地涌現(xiàn)各個方面的領軍人物，正需要從源頭抓起。