發(fā)布時間：2014-04-23 14:38:40
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深圳匯盈電子公司（應(yīng)企業(yè)要求采用化名）是一家專業(yè)代理、銷售國內(nèi)外各種品牌 SMT 電子元件（一種電子元器件的表面貼裝技術(shù)，組裝密度高、產(chǎn)品體積小、重量輕）的企業(yè)，背靠深圳華強北電子市場，從零起步，終于在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，成為多家知名數(shù)碼企業(yè)的供應(yīng)商。
然而隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，黃總卻感到業(yè)務(wù)上越來越不給力，管理上越來越不得勁，銷售人員似乎一夜之間喪失了激情，縱有雷霆手段，也像打在棉花上，整個公司好像墜入了一張軟綿綿的絲網(wǎng)當(dāng)中，問題不斷涌現(xiàn)，按下葫蘆浮起瓢，十個手指頭也不夠用。
無奈之下，黃總請一些“勵志大師”來給員工們講課，貼標語，喊口號，跳“士氣舞”，唱“勵志歌”，灌“心靈雞湯”�？蛇@些東西，就像嗎啡一樣上癮，開始還能管兩天用，打多了，反而越來越?jīng)]效果了。
在此情形下，我們的制度設(shè)計師受邀潛入公司，經(jīng)過一段時間調(diào)研，雖然不全面，卻也發(fā)現(xiàn)一些問題：
一是薪酬計算復(fù)雜。這個指標、那個系數(shù)，繞來繞去，員工們對自身努力和收入之間的關(guān)系模模糊糊，只知道掛鉤的主要還是銷售額。
二是考核重點偏狹。只看銷售額，導(dǎo)致銷售人員不注意回款及成本控制，交貨亂加急，傭金亂承諾。
三是銷售“吃老本”現(xiàn)象嚴重。守著老產(chǎn)品、老客戶，不做新產(chǎn)品、新客戶，即使公司強行指派、硬性搭配，也是應(yīng)付了事。
四是獎懲隨意。提薪、發(fā)獎金全憑老板私下一句話，被罰的人固然有怨氣，被獎的人心里也沒成就感。還有許多問題，這里為黃總留點面子，不一一細說。
怎么辦？我們的制度設(shè)計師沒有搞“推倒重來”，而是在原有薪酬績效制度的基礎(chǔ)上，把提成和獎金這一塊拿出來，進行“微創(chuàng)手術(shù)”，引入業(yè)績 PK 機制，讓原有制度在運動變化中自動趨向合理。
銷售人員考核具體安排如下：
1 、月度獎：考察“新增銷售額”
月度獎重點考察“新增銷售額”（當(dāng)月銷售額減去前三個月的滾動平均），讓所有銷售人員參與 PK ，以其 PK 排名決定獎勵系數(shù)， PK 排名越高，獎勵系數(shù)越大（其中“新增銷售額”排名第一的獎勵系數(shù)為 4.0 ％，第二、三、四名分別為 3.8 ％、 3.6 ％、 3.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則月度獎金的計算公式為：
月度獎金 = 當(dāng)月銷售額×月度獎勵系數(shù)
2 、季度獎：考察“成本控制率”
季度獎重在考察“成本控制率”（銷售費用、傭金、調(diào)貨成本、壞賬計提等銷售人員可控成本占銷售額比率），其中傭金等重點指標按兩倍計算。也讓所有銷售人員參與 PK ，以 PK 排名給予不同的獎勵系數(shù)（其中“個人可控成本控制率”排名第一的獎勵系數(shù)為 5.0 ％，第二、三、四名分別為 4.8 ％、 4.6 ％、 4.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則季度獎金的計算公式為：
季度獎金 = 當(dāng)季新增銷售額×季度獎勵系數(shù)
3 、年度獎：考察“銷售目標達成率”
年度獎重在考察“銷售目標達成率”，讓銷售人員自行提出并達成較高的目標。銷售人員在年末提出下一年的銷售目標，銷售目標每高于加總后的公司目標增長率 3% 的，加一分，報得越高，加得越多。
那么銷售人員會不會亂報瞎報？也不是，因為還有一個目標達成率在制約。到了年終，各人的目標達成率與公司總目標達成率相比，每超過公司總目標達成率 1% 的，加 1 分，每低于 1% 的，減 1 分，依此類推；兩方面相互作用，銷售人員自己就會提出并達成合理目標（其中“銷售目標達成率”排名第一的獎勵系數(shù)為 6.0 ％，第二、三、四名分別為 5.8 ％、 5.6 ％、 5.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則年度獎金的計算公式為：
年度獎金 = 當(dāng)年新增銷售利潤×年度獎勵系數(shù)
4 、新產(chǎn)品、新客戶加成獎勵機制
為鼓勵新產(chǎn)品銷售和面向新客戶銷售，其銷售額第一個月在原來基礎(chǔ)上多加 50% ，即按 1.5 倍計算，第二個月多加 40% ，依此類推，直到半年后恢復(fù)正常。
5 、非業(yè)務(wù)部門考核
對于行政、人事、財務(wù)等非業(yè)務(wù)部門，其獎金的“微創(chuàng)手術(shù)”也非常簡單�？紤]到公司業(yè)績增長也有他們的貢獻，雖然不是直接的，因而獎金額與業(yè)務(wù)部門績效掛鉤，由業(yè)務(wù)部門進行滿意度考核。
即以“部門”為考核單位，獎金總額為：
非業(yè)務(wù)部門獎金總額 = 業(yè)務(wù)部門人均獎的 70% ×業(yè)務(wù)部門滿意度×人數(shù)
然后由其部門經(jīng)理提出“獎金分配方案”，報總經(jīng)理批準后實施。
制度引導(dǎo)行為，有什么樣的制度，就有什么樣的行為。 PK 機制推行后，員工們斗志昂揚、奮勇爭先，不用再給他們打什么“心靈激素”，激情和活力卻充盈在公司的每個角落，原本到了年中連黃總都已失去信心的銷售和管理目標，到了年底卻神奇般地超額完成了。