發(fā)布時間：2014-04-24 14:24:06
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筆者所在的國有企業(yè)對中層管理人員的考核存在兩套體系，一是集團組織部對企業(yè)中層管理人員實行的干部考核，該考核側(cè)重于中層管理人員的素質(zhì)方面；二是策劃與管理部對企業(yè)中層管理人員的績效考核，側(cè)重于工作業(yè)績方面。如何將兩套體系有機的結(jié)合起來，一直是困擾該企業(yè)的一個難題。
一、傳統(tǒng)的干部考核
該國有企業(yè)長期以來的干部考核一直是借鑒黨政領導干部考核評價標準，在考核方法上，一直采用“德、能、勤、績、廉、學”的考核標準，把領導干部分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個檔次進行評價。由集團公司領導、機關中層管理人員、基層中層管理人員、機關黨支部四個群體進行測評。測評結(jié)果按照以下權(quán)重換算：集團公司領導占35%、機關部門負責人占20%、所屬單位負責人占30%、機關黨支部測評結(jié)果占15%.機關部門負責人采取兩種方式進行考核：一是采取現(xiàn)場測評的方式進行考核。所有機關部門正職負責人、主持工作的副職全部上臺述職，其他副職按25%的比例由電腦隨機抽取。
參加測評人員對受測評人員進行優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級評定。二是機關各黨支部組織召開年度測評會，部門員工采用現(xiàn)場投票的方式，對本支部的機關部門負責人進行測評。參加測評的人員面廣，測評結(jié)果也相對公正，為大家所認同。但隨著時代的發(fā)展，專業(yè)化要求的提高，原有評價體系的局限性逐漸顯露出來，集中表現(xiàn)在標準過于單一，過于模糊，無法量化，不能全面、公正、客觀地反映干部的潛力與工作業(yè)績，無法與薪酬激勵機制掛鉤。
二、現(xiàn)代績效考核
現(xiàn)代績效考核是對員工在一個時期內(nèi)的工作好壞的評價，是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核評價，是企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容，更是企業(yè)強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。筆者所在企業(yè)的績效考核工作是從去年開始的，考核內(nèi)容采用KPI（關鍵業(yè)績指標）方法進行設置，剛實行的時候自成體系，分為素質(zhì)指標與業(yè)績指標，其中素質(zhì)指標占20%，業(yè)績指標占80%.第一年試行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有一些地方不盡人意，經(jīng)過對測評結(jié)果的仔細調(diào)查與分析，發(fā)現(xiàn)主要是參加測評的人員總量太小，權(quán)重分配不太合理。由此看來績效考核與干部考核各有利弊，如果將二者有機結(jié)合，不失為一種解決問題的好辦法。績效考核指標是量化的指標，而干部考核的結(jié)果卻是優(yōu)秀、稱職、基本稱職或不稱職，如何將干部考核的結(jié)果量化是該項工作的瓶頸。
三、量化干部考核結(jié)果
該企業(yè)在干部考核時運用的四個評價層次中有三個評價層次采用的是優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四項指標，而在黨支部測評中所使用的指標為德、能、勤、績、廉、學，這六個母項下分別有優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個子項，所以首先要將黨支部的測評指標轉(zhuǎn)化為與前三個層次相同的指標。經(jīng)過長期的思考，筆者將德、能、勤、績、廉、學六個母項賦予權(quán)重，其中德占20%，能占25%，勤占15%，因為考慮到績方面主要由績效考核體現(xiàn)，所以績只賦予了10%的權(quán)重，廉占20%，學占10%，然后再將所得票數(shù)除以總票數(shù)乘以權(quán)數(shù)換算成百分數(shù)，從而將黨支部的測評結(jié)果轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀、稱職、基本稱職與不稱職四項指標。隨后再將前三個層次的得票數(shù)也換算成百分數(shù)，再將四個層次的百分數(shù)進行累加，再給優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職賦予100、95、85、70的權(quán)數(shù)，最后得出的結(jié)果是一個具體的數(shù)值，終于成功地把干部考核結(jié)果進行了量化。
四、干部考核與績效考核有機結(jié)合
將績效考核中的原有的素質(zhì)指標中的具體內(nèi)容取消，僅保留其名稱，具體內(nèi)容由干部考核的結(jié)果取而代之，且權(quán)重由原來的20%升為30%，而業(yè)績指標的權(quán)重由原來的80%降至70%，將2012年與2011年的測評結(jié)果按此方法進行測算，發(fā)現(xiàn)干部考核結(jié)果運用于績效考核對績效考核的結(jié)果起到意想不到的修正效果，以前績效考核出現(xiàn)的一些異常情況經(jīng)過干部考核結(jié)果的修改，得到的有效的改善，從而使最終的測評結(jié)果得到了大家的認同，保證了績效考核工作在國有企業(yè)的有序推進。
五、考核結(jié)果的運用
一方面建立健全干部績效檔案，可以應用到后備干部隊伍建設、選拔任用、干部教育、干部監(jiān)督等干部管理工作的各個環(huán)節(jié)，為干部科學管理提供重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，“用數(shù)據(jù)說話，讓管理的藝術更加科學”。將考核結(jié)果作為衡量后備干部的一個重要標準，對考核中達不到優(yōu)秀的分數(shù)的，一般不列為后備干部，在后備干部動態(tài)管理中，對經(jīng)考核達不到稱職以上等次的，要及時進行調(diào)整。干部選拔任用工作主要包括推薦醞釀、考察和任用階段。在推薦醞釀階段，建立考核結(jié)果與民主推薦干部相結(jié)合的制度，考核結(jié)果不突出，或群眾對干部實績認可度較低的干部，不作為人選；在考察階段，將考核結(jié)果引入干部考察結(jié)果，加大考核結(jié)果在考察中的分量，運用考核結(jié)果分析干部德才素質(zhì)，增強考察人員分析干部實績的能力；在任用環(huán)節(jié)，建立“從考核看德才，憑德才用干部”的制度，把考核結(jié)果作為調(diào)整領導干部的重要依據(jù)。此外，還可對領導干部績效進行分析，找出其不足點，從而了解干部教育工作的需求，制定培訓計劃。同時，通過分析個人考核結(jié)果情況，安排調(diào)訓或提出自主選學培訓建議，實現(xiàn)有針對性的培訓。實績平平的，要進行批評教育；存在問題傾向的，進行警示；發(fā)現(xiàn)問題的，及時糾正。形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)�。為干部管理工作提供科學的數(shù)據(jù)。
除此之外績效考核結(jié)果還可用于工資分配、獎勵設置，專業(yè)技術職稱評定等。用績效考核的結(jié)果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點關注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據(jù)，將員工的考核成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個良好的基礎。
總之，國企績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項長期而細致的工作，出現(xiàn)不同的問題在所難免，只有結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，針對性地完善好制度，充分發(fā)揮績效考核在國企提高核心競爭力的巨大作用，實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。