發(fā)布時間：2014-05-05 14:09:08
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小石畢業(yè)于國內一所名牌大學，就職于某國有大型公司。入職五年來，工作敬業(yè)，為人誠懇，多次被評為優(yōu)秀員工，在領導和同事眼中，小石忠厚踏實、“根正苗紅”，被大家看作是公司的后起之秀。然而，一天小石突然提出辭職申請，讓一貫工作作風扎實的部門經理措手不及。所有的員工獲悉這一消息后莫衷一是，有人說太可惜了，也有人說在“僧多粥少”的國有企業(yè)再干三五年也很難有上升的機會和空間。小石的辭職不僅僅是企業(yè)人力資源的損失。同時也對企業(yè)如何留住骨干員工以及如何用好骨干員工帶來了困惑。
摸清跳槽根源。善解跳槽沖動
很多人責怪骨干員工不懂感恩、過于輕浮、名利感太強，其實，作為企業(yè)，需要摸清骨干員工跳槽的根源，并善解其跳槽的“沖動”。
骨干員工跳槽有直接和間接兩個方面的因素。直接的原因無異于升遷無望、待遇不高，間接的原因則是企業(yè)用人文化缺失、工作不夠舒心。通過多年的研究和實踐，筆者發(fā)現，企業(yè)骨干員工跳槽的真正原因還在于企業(yè)沒有真正形成一種有利于骨干員工成長的氛圍，沒有從精神上關心或引導骨干員工發(fā)展，沒有為骨干員工營造出一種“家”的氛圍，骨干員工通常有一種被忽視、被冷落、乃至被遺忘的感覺，其內心深處往往有一種“燕雀安知鴻鵲之志”的悲涼，甚至在離開時發(fā)出“此處不用爺自有用爺處”的感慨。
另外，企業(yè)需善解骨干員工跳槽的“沖動”。俗話說：人往高處走，水往低處流。特別是對工作三到五年以后成為骨干員工，“翅膀”日益豐滿，而企業(yè)又不能給予相應的“位子”和更多的“票子”時，再加上工作崗位缺乏挑戰(zhàn)性，跳槽便成了骨干員工尋求更大發(fā)展的“動力”。企業(yè)要“正視”骨干員工成長過程中的這一特殊現象，特別是國有企業(yè)，在某種程度上“一個蘿卜一個坑”，老的不退，新的難進，縱然老的退了，通常還要“論資排輩”，真正輪到自己還不知道要到“猴年馬月”，這對于個人綜合能力較強、渴望快速成長、一時得不到重用的骨干員工來說，無論從心理層面還是物質層面乃至精神層面，更換或改變環(huán)境就成了內驅力，“跳槽”便是他們的不二選擇。對于企業(yè)來說，既要“善解”骨干員工職業(yè)成長的愿望，也要認識到骨干員工“跳槽”其實是在其個人能力、價值實現愿望和現有環(huán)境提供的條件不能有效匹配時的一種主動的“被迫選擇”。
把握骨干員工跳槽的“冰點”
如上所述，一旦骨干員工跳槽的“沖動”得不到“善解”，久而久之，跳槽的心理積壓就逐漸由量變轉換為質變，其結果是“不歡而散”。而要想有效地保留骨干員工，還需要從策略上把握骨干員工跳槽的“冰點”。這里所說的“冰點”就是骨干員工跳槽的容忍度和底線。把握骨干員工跳槽的容忍度和底線絕非易事，它與企業(yè)對骨干員工的價值追求和職業(yè)傾向判斷有關，其中重要的一點就是要掌握骨干員工個人的職業(yè)心智成長路徑和狀態(tài)，分類采取不同措施。對那些職業(yè)心智成熟較快、跳槽“冰點”高于“零度”以上的骨干員工可采取“西醫(yī)療法”；對職業(yè)心智成長平穩(wěn)、跳槽冰點在“零度”的骨干員工采取“中西醫(yī)結合”：而對那些職業(yè)心智成長相對較慢、跳槽“冰點”低于“零度”以下的骨干員工采取“中醫(yī)療法”，因人而異，對癥下藥，進行積極有效的互動對接，盡量不要讓“壓倒駱駝的最后一根稻草”出現。
多措并舉凝聚骨干員工
摸清了骨干員工跳槽的內在根源，并判斷準跳槽的“冰點”之后，還需要有具體的留人手段。在這方面，除了通常的提職、加薪、調崗等措施外，還需要多種措施并舉。具體而言，可以把握以下幾個關鍵點。
一是加強心理輔導和關懷。這是看起來簡單但卻最難操作而又非常重要的措施。據了解，大多數企業(yè)就工作論工作，很少對骨干員工進行心理方面的輔導和關懷，因為溝通哪些內容、溝通到什么程度都很難把握，特別是對骨干員工加薪和提職的要求往往無法正面答復。因此，企業(yè)應建立與骨干員工定期溝通的機制，著重了解個人的職業(yè)規(guī)劃、當前工作的難題和困惑，介紹企業(yè)的發(fā)展愿景，適度關心員工的家庭和生活等，對員工進行多層次、多角度的心理感化，值得注意的是在溝通時不能“輕易”對員工作出任何有關薪酬和職位提升方面的“承諾”。一旦員工感受到自己被尊重、被關注、被重視，并輔之以必要的鼓勵和肯定（如年度評優(yōu)秀員工），其潛在的跳槽期望就會相應降低。
二是讓骨干員工掛職鍛煉。即以時間換空間，讓骨干員工掛職部門中層或下屬公司管理崗位，掛職時間2—3年，并且明確掛職期間待遇和級別不變，在實踐中考察鍛煉骨干員工的能力和潛力，并根據掛職考核結果決定如何進一步安排職位和待遇，這樣既可以緩和骨干員工跳槽的心理，也不會讓多年悉心培養(yǎng)的骨干員工輕易“流走”，同時也增加了企業(yè)在“位子”有限的情況下做出更多選擇的機會，實現骨干員工與企業(yè)“共振”。
三是設定不同職業(yè)路線。不同的人適合不同的發(fā)展路徑，有的員工組織協調能力強，適合做管理，可以走管理路線；有的員工專業(yè)技術強，可以走技術路線。因此，企業(yè)可以結合自身實際分別設定管理類職位和技術類序列，管理職位和技術序列可以對應不同的等級，如技術類一級對應管理類職員，技術類二級對應經理助理，技術類三級對應副經理，依次類推。盡管技術類序列沒有相應的職務，但薪酬待遇等同甚至高于管理類職位，同樣可以讓不同的員工在不同的路線上實現自我價值，也可以達到凝聚和留住員工的目的。
綜上所述，當企業(yè)遭遇骨干員工的突然跳槽，不能只是怪其不懂感恩、只為名利，而是要摸清其跳槽的根源，并對其跳槽沖動給予理解，同時合理判斷骨干員工跳槽的“冰點”，多措并舉將他們的跳槽沖動控制在冰點以下。