發(fā)布時(shí)間:2014-05-13 14:48:27
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隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入wto,企業(yè)面臨著越來激烈的國內(nèi)和國際市場競爭,特別是人的競爭,這對我國企業(yè)的人力資源管理提了巨大的挑戰(zhàn)。誰能更重視人力資源開發(fā),重視保持員工需求與企業(yè)目標(biāo)的一致,誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德·德魯克提出人力資源管理的念發(fā)展到今天,人力資源管理已經(jīng)成了一個(gè)完整的體系,包括崗位評價(jià)、人員測評、績效考核、薪酬企業(yè)文化建設(shè)等面。其中績效考核在其中處于核心的地位,人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關(guān)。
績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等 、工作能力、工作態(tài)度含品德 進(jìn)行評價(jià),并用評價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認(rèn)員工的工作成就,改進(jìn)員工的工作方式,以提高工作效率和經(jīng)營效益?冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)與管理中非常重要的范疇,是在管理工作中大量使用的手段,為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,考績的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。從理論上講,績效考核的有效實(shí)施,能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng),形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力,通過不斷地改善員工個(gè)人的績效,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。
正因?yàn)槿绱,績效考核受到了越來越多的重視,很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到了自己的管理實(shí)踐中,以期實(shí)現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用,但是在具體的實(shí)施過程中,相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想,并沒有達(dá)到預(yù)期的目的。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報(bào)告顯示,只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度,實(shí)行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%,其中約一半(占總體32.7%)還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作?己诵Ч膊焕硐,1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中,59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”,選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%,選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家,占1.7%.說明人員績效考核是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作。進(jìn)一步分析企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)體系和考核結(jié)果應(yīng)用情況,可以看出:企業(yè)人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”,占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為41.6%、40.1%;季度考核約占四分之一。
形成上述狀況的原因是多方面的:
首先,很多企業(yè)實(shí)際上對通過績效考核要解決什么,績效考核工作要達(dá)到什么目的缺乏清醒認(rèn)識(shí)。
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為,考核是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績效,并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升,進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和績。同時(shí),考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具,這確實(shí)會(huì)對員工帶來一定的激勵(lì),但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險(xiǎn),好的績效評估制度可以激活整個(gè)組織,提升績效,否則會(huì)加大員工心理壓力,有悖初衷。于是我們應(yīng)當(dāng)努力通過績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定,形成一個(gè)完整的持續(xù)溝通、授權(quán)、輔導(dǎo)的循環(huán),進(jìn)而達(dá)到績效提升的目的。
第二,考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不盡科學(xué)合理。
①考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?己藰(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?己隧(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清,加大了考核的隨意性?己藰(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng),沒有具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素,難以使員工信服;考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性,人為操縱可能性強(qiáng),考核結(jié)果爭議性大,很難令員工信服,結(jié)果使考核流于形式。
②考核的內(nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等,因此,無法正確評價(jià)人的真實(shí)工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律,不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,針對性不強(qiáng),這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面,一方面是員工的德、能、勤、績,另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外,德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo),過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來,才能克服其主觀隨意性。
第三,績效制度不夠健全。
有很多公司業(yè)績不錯(cuò),可是績效管理制度不夠合和健全。員工對企業(yè)的績效管理制度和自己的績效成績不了解、企業(yè)沒有讓員工充分參與績效考核或績效的結(jié)果和加薪、獎(jiǎng)金沒有直接的關(guān)聯(lián),這種黑箱作業(yè)通常不會(huì)產(chǎn)生積極的影響。有的企業(yè)不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度,而是隨便使用一個(gè)績效考核辦法,或者是因?yàn)樵谄髽I(yè)自己設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí),沒有深入研究企業(yè)的特性與需要,更忽略了內(nèi)部溝通。當(dāng)這個(gè)方案不適應(yīng)已經(jīng)成長起來的企業(yè)時(shí),企業(yè)仍然沿用舊方法,或者頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,使績效考核漏洞百出,難以實(shí)行。
上述分析說明在進(jìn)行績效考核時(shí)如果不注意這些潛在的問題,其結(jié)果可能比不實(shí)施考核還要糟。但是企業(yè)不實(shí)行績效考核也是不行的,沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵(lì)體制,從而不可能對員工有吸引力。那么,為了保證績效考核實(shí)施的實(shí)際效果,我們應(yīng)當(dāng)遵循如下原則:①必須使績效考核的目標(biāo)服從于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。②在制度設(shè)計(jì)上有利于調(diào)動(dòng)方方面面的積極性,最大限度地提高員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。③管理細(xì)則明確,能夠?yàn)槿藗兯斫,便于操作?/SPAN>