發(fā)布時間：2014-07-01 15:46:25
點擊數(shù)：758830 次
績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節(jié)之一，每位企業(yè)領(lǐng)導者無不關(guān)注于此，實踐于此。與成熟的大企業(yè)相比，中小企業(yè)自身存在著一些先天的劣勢：如企業(yè)實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績易受市場環(huán)境影響；沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱；員工職責不明確，易出現(xiàn)“因人設崗”、“多頭領(lǐng)導”、“越級管理”等現(xiàn)象；決策者（老板）對員工的評價及考核不夠規(guī)范，個人喜好往往決定職位及薪金的升降，等等。但是，中小企業(yè)也有自己的優(yōu)勢：如企業(yè)一般員工數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高；企業(yè)管理手段靈活多變，易于管理；公司整體凝聚力較強，員工對公司戰(zhàn)略目標的理解相對較好，所以員工的個人目標易于和公司目標相統(tǒng)一。
基于以上分析，可以歸納出中小企業(yè)實施績效考核幾點對策：
1、充分營造績效導向的企業(yè)文化。強調(diào)績效導向是因為一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。
2、夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理。設計好每個崗位的崗位說明書與作業(yè)指導書將是設計考核指標前的一個重要基礎(chǔ)性工作，它是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。在基礎(chǔ)管理中對企業(yè)考核指標的設置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務為導向，只單純考核純業(yè)績指標；在對行管人員進行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。
3、績效考核的結(jié)果應用要合理且快。企業(yè)應設立更加靈活的考核周期，在每一個周期結(jié)束后以最快的速度將考核結(jié)果以各種方式加以合理的體現(xiàn)。好多企業(yè)管理者抱怨企業(yè)員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。
4、多進行有效的績效溝通。從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應用，考核者與被考核者始終要平等溝通。
5、將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
至于具體的實施方案，可以參考下面中小企業(yè)建立績效考核體系的具體步驟：
1、建立明確的組織架構(gòu)和崗位職責。中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后（參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上，產(chǎn)值300萬以上；生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎(chǔ)。當然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進行完善，是一個動態(tài)的過程。
2、設立“精確”的考核指標。考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結(jié)果指標，這兩項總分設定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）�？偟目己酥笜艘话悴灰^6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數(shù)不能超過20分。
3、精選考核人員，考核要“準”。“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要準，考核指標的信息應該在半小時內(nèi)能準確收集到。準確與否是考核有效的關(guān)鍵。當然，管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
4、快速使用考核結(jié)果，使之起到真正的激勵作用。一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時，考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤，最大限度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
5、對考核流程的過程要監(jiān)督指導�？冃Э己擞袝r會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，起到幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
最后，績效管理實施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神�！肮苁驴坑媱�，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領(lǐng)導力，總經(jīng)理的執(zhí)著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關(guān)鍵。